[독서] 창의성을 지휘하라

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처음 제목과 표지만 보고는 또 흔한 자기개발서가 아닐까 생각을 했다. 그런데 이게 웬걸. 픽사를 창업하셨던 분의 이야기가 아닌가! 급 흥미가 생기며 책의 한 챕터 한 챕터를 조심스럽게 읽었다. 픽사는 애니메이션 영화를 만드는 회사지만, 소프트웨어 회사에서도 충분히 배울 점이 많은 것 같다.

76p. 내가 일하면서 그(스티브 잡스)의 의견에 동의하지 않을 경우 어떻게 대응할지 묻는 것이나 다름없었다. 그는 내 질문의 숨은 뜻을 파악하지 못한 듯, 실제 자신의 행동보다 온건한 답을 내놓았다. "함께 일하는 사람들이 나와 다르게 문제를 바라본다면, 나는 그들이 문제를 제대로 이해할 수 있도록 시간을 들여 내 관점이 타당한 이유를 설명합니다."

90p. 나는 다음 세 가지 중 한 가지 결과가 나타날 때까지 계속 잡스를 찾아갔다. 첫째, 그가 "오케이, 알겠네" 하고 말하고 내가 원하는 것을 주는 것. 둘째, 내가 잡스에게 설득당하고 포기하는 것. 셋째, 논쟁이 결론에 이르지 못할 경우 잡스에게 허가받지 않고 내가 제안한 일을 그냥 시행하는 것. 이 세 가지 경우가 벌어지는 확률은 각각 비슷했는데, 세 번째 경우에도 잡스는 나를 문책하지 않았다. 그는 자기주장이 굉장히 강했지만 상대방의 열정을 존중했다. 내가 이렇게까지 밀어붙일 정도의 일이라면 잘못될 리가 없다고 생각하는 것 같았다.

-> 실제로 나의 boss가 나와 의견이 다른 경우 어떻게 행동할 것인가? 반대로 내 의견과 실무자의 의견이 다르면 어떻게 할 것인가? 개인적으로 면접에서도 종종 물어보는 질문인데, 답은 없는 것 같다. 다만 저자의 부러웠던 점은 자기주장이 어마어마하게 강했던 잡스가 어찌 되었던 본인 의견을 무시하고 마음대로 진행했어도 문책하지 않았을 정도로 잡스로부터 신뢰를 받았다는 점. 결국 중요한 점은 믿을만한 사람, 그리고 그 사람에 대한 신뢰가 일을 굴러가게 만드는 것 같다.

84p. 애드워드 데밍과 도요타의 접근법은 제품 생산 과정에 밀접하게 관여하는 사람들에게 제품의 품질을 높일 권한과 책임을 부여했다. 이 과정에서 일본 근로자들은 자신이 단지 컨베이어 벨트 위를 지나가는 부품들을 조립하는, 영혼 없는 톱니바퀴 같은 존재가 아니라, 제품 생산 과정의 문제를 지적하고, 변화를 제안하고, 문제 해결에 기여해 회사를 키우는 구성원이라는 '자부심'을 느꼈다. 그 결과, 끊임없는 개선이 일어나 불량률이 떨어지고 품질이 향상됐다.

163p. 독자가 일하는 기업이 실패를 부정적으로 받아들이는지 금방 파악할 수 있는 방법이 있다. 기업에서 오류가 발견될 때 어떤 일이 일어나는지 한번 생각해보라. 문제가 더 진행되지 않도록 원인을 파악하기 위해 직원들이 모여 함께 논의하는 대신, 일을 멈추고 남에게 알리지 않은 채 문제를 방치하는가? 누구의 잘못인지 따지는가? 만약 그렇다면, 독자의 기업은 실패를 죄악시하는 기업이다. 굳이 책임을 뒤집어씌울 희생양을 찾으려 고민하는 과정을 거치지 않더라도, 실패는 그 자체로 충분히 힘든 일이다.

231. 하지만 나는 다른 접근법이 가능하다고 믿는다. 경영자가 더 많은 직원에게 허가받지 않고 문제를 해결할 권한을 부여하고, 그들의 실수를 처벌하지 않고 용인한다면 사소한 문제들을 해결하느라 골몰하지 않고 훨씬 더 큰 문제들을 처리할 수 있다. 이런 기업에서는 예기치 못한 문제가 터져도 직원들이 실패하면 끝장이라는 위협을 느끼지 않아, 공황에 빠지지 않는다. 개인과 조직이 공포로 얼어붙은 상태도 아니고, 상부의 승인을 기다리느라 시간을 낭비하지도 않기 때문에, 문제에 최선으로 대응할 수 있다.

-> 결국 핵심은 실제 일을 하는 실무자에게 "권한"과 "책임"이 주어져야 한다는 점. 그리고 직원들이 성장하는 단계에서 일어날 수 있는 실수에 대해 문책을 하기보다는, 해결책을 찾는데 집중하고, 이로 인한 손해는 더 나은 상황을 만들기 위한 투자라고 받아들여야 한다는 점이다. 

119p. 모든 영화 제작에는 직원들이 극도로 갈등을 겪고 압박을 받는 시기가 필연적으로 존재한다. 이런 시기가 너무 장기간 지속되지 않는다면 건전하게 작용할 수도 있다. 하지만 경영진과 팀원이 모두 야망을 품고 극도로 일에 매진하다 보면 결국 문제를 악화시키고 조직의 건전성을 훼손하는 사태가 벌어진다. 경영자는 직원들이 과로하지 않도록 주시하고 통제할 책임이 있다.

199p. 브래드 버드 감독은 애니메이션 스튜디오건 음반사건 간에 모든 창조적 조직은 하나의 생태계라고 말한다. "모든 창조적 조직에는 계절이 필요합니다. 폭풍우도 필요하고요. 생태계와 똑같아요. 충돌이 없는 상태를 최적의 상태라고 보는 것은 화창한 날을 최적의 상태라고 보는 것과 같아요. 화창한 날은 태양이 비구름을 몰아낸 날입니다. 이때는 충돌이 없고 승자가 명백하죠. 하지만 매일 화창하기만 할 뿐, 비가 오지 않으면 생물이 자랄 수 없습니다. 밤도 없이 항상 햇볕만 내리쬐면 지구가 말라붙고 모든 생물이 멸종할 겁니다. 충돌은 기업에 필수불가결한 요소입니다. 충돌을 통해 최고의 아이디어가 나오고 검증받기 대문이죠. 화창한 날만 있으면 생태계가 존재할 수 없듯, 충돌이 없으면 창조적 조직이 존재할 수 없습니다."

-> 개인적으로도 적극 공감한다. 가끔 일을 하다 보면, 마감이 정해지고, 몇 가지 일들의 마감이 겹치면 정말 끝도 없는 스트레스를 받게 되고, 내가 왜 이렇게 일정을 잡았을까라며 후회를 하는데, 막상 마감에 맞춰 집중해서 일하고 난 뒤, 돌아보면, 이렇게 일했을 때, 가장 얻은 게 많고, 성과가 나고 개인적으로도 성장해 있었던 것 같다. 그렇다고 너무 자주 몰아치면 몸과 정신이 버티지 못하니 그건 자제하더라도, 주기적으로 스스로에게 마감이 있는 상황을 만들어 보는 건 본인의 성장을 위해서도 꼭 필요하다고 본다.

223p. 일반적으로 인간은 살면서 겪는 일들을 간단하게 설명하는 것을 선호한다. 간단한 설명일수록 더 근본적이고 진실에 가깝다고 믿기 때문이다. 하지만 무작위 한 일들을 단순하게 설명하다가는 착각에 빠질 수 있다. 모든 일을 단순하게 설명할 수 있는 것도 아니다. 모든 일을 단순하게 설명하려고 시도하다 보면 현실을 왜곡해 인식하게 된다. 나는 간단한 규칙과 모형들을 부적절하게 적용해 복잡한 현실(프로젝트든 기업이든)을 설명하는 것은 좋지 않다고 본다. 간단한 설명을 듣는 입장에서는 솔깃하기 때문에, 도저히 간단히 설명할 수 없는 일에 대해서도 간단한 설명을 쉽사리 믿어버리는 사람들이 종종 있다.

-> 그렇다. 그런 의미에서 가끔 신문 기사 수준에서 OO 회사가 성공한 이유, DD 상품이 성공한 이유는 이런 걸 다루는 건 그냥 재미 이상의 의미는 부여하지 말자. 다양한 내/외부 변수들과 결정적으로 여러 가지 운이 겹쳐서 성공하는 거다. 

241p. 사람들의 행동 변화를 유도한 것은 내 직책이었다. 내가 더 큰 기업의 경영자가 되자 직원들은 내 앞에서 격식을 차렸다. 내 앞에서 짜증을 내며 비난하거나 불평하는 직원, 무례하게 행동하는 직원이 사라졌다. 그렇다고 내가 몸담은 회사에 그런 직원이 없었던 것은 아니다. 단지 내가 직원들과 분리됐을 뿐이다. 나는 이런 사실을 놓치지 않고 인식했다.

-> 이건 조금 슬픈 부분인데, 확실히 직책자가 되면 조금 사람들과 멀어지는 면이 있는 것 같다. 나만이 겪는 고민은 아니었다는 것에 위안을 삼아 본다. (그런데 그래서 어떻게 해결하셨나요?)

358p. 직원들이 상사의 눈치를 보지 않고 문제 해결에 나서도록 유도하려면, '문제를 해결하려고 시도하다가 실패해도 괜찮다'는 풍토를 디즈니 애니메이션 스튜디오 내에 정착시켜야 했다. 직원들이 모든 역량을 발휘해 일하게 하려면 행여 실수를 저질러 처벌받을지도 모른다는 공포를 없애야 했다.

427p. 경영자의 임무는 리스크를 예방하는 것이 아니다. 경영자의 임무는 직원들이 리스크를 감수해도 괜찮도록 하는 것이다.

-> 저자가 이 책에서 계속 강조하고 있는 부분..

426p. 경영자가 자신의 성공과 실패에 관해 내리는 첫 번째 결론은 대체로 잘못된 경우가 많다. 과정을 평가하지 않고 결과만 측정하다간 자기 기만이라는 함정에 빠지기 쉽다.