[독서] 빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치 by 에릭 슈미트

 

평점 : ★★★★

• 54p. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다. 연구결과에 의하면, 직장에서 지지받는 공동체의 일원이라고 느끼는 직원들은 업무에 더 집중하게 되며 생산성이 올라간다. 반대로 이런 공동체 의식의 부재는 일터에서의 번아웃을 야기하는 요소로 꼽힌다.
• 57p. 그는 사람들 사이에서의 긴장감을 찾아내고 해소하는데 탁월한 전문가였다.
• 66p. 당신이 위대한 관리자라면, 부하 직원들이 당신을 리더로 만들 것입니다. 그들이 당신을 리더로 만드는 것이지, 당신 스스로 리더가 되는 것이 아닙니다.
• 70p. 빌은 경영이란 결과지향적이라는 것을 확실하게 주지시켰다. 회사는 건전한 사내 문화를 만들어야 하지만, 이것의 목표는 결과물을 만들어내는 것이다.
• 71p. "그들은 무엇을 할지를 직접적으로 알려주는 보고서에 바로 움직이지 않는다. 실제로 부하 직원들이 재능이 뛰어날수록 지시에 따를 가능성은 적다는 것을 초임 관리자들은 곧 배우게 될 것이다." 린다 힐 교수는 관리자의 권위는 "관리자가 부하 직원, 동료들 그리고 자신의 상사들과 신뢰를 쌓을수록 생긴다"라고 결론을 내린다. 또 다른 연구결과에 의하면 권위주의적 관리방식에 직원들은 화를 내는 정도가 아니라 아예 팀을 떠날 가능성이 높다고 한다.
• 79p. 임원들은 이러한 질문을 통상적으로 받곤 한다. "당신의 밤잠을 설치게 만드는 것은 무엇입니까?" 빌은 이 질문에 항상 똑같은 대답을 했다. 부하 직원들의 안녕과 성공이라고. 모든 관리자들의 우선순위는 부하 직원들의 안녕과 성공이다.
• 81p. 이 대화에는 두 가지 목적이 있다. 첫째는, 가족과의 생활, 개인생활을 서로 공유함으로써 팀원들이 서로를 인간으로서 알아갈 수 있게 하기 위함이었다. 둘째는, 전문가로서, 또는 직책에 따른 의무감으로 회의에 참석하는 것보다 구글러 혹은 한 인간으로서 모든 사람이 즐거운 마음으로 회의를 시작할 수 있게 하기 위함이었다. 빌과 에릭은 즐거운 근무환경과 높은 성과 사이에는 직접적인 상관관계가 있다고 생각했다. 가족이나 자신의 취미생활에 대해 이야기하는 것은 즐거운 근무환경을 달성하는 손쉬운 방법이다. (학자들은 사회정서적 소통 socioemotional communication이라고 부른다.)
• 83p. 여행 보고서 대신 마리사 메이어는 야후에서 '서로 감사하기'로 임원 회의를 시작했다. "회의에 참석하는 사람들에게 지난주에 있었던 일에 대해 다른 부서에게 감사하다고 말하도록 했어요. 저희는 이러한 의식을 가족기도라고 불렀어요. 물론 스스로에게 감사하다는 말도 못 하게 했고 다른 사람이 했던 말을 반복하지도 못하게 했죠. 한 주를 마무리하는 좋은 문화로 자리매김했어요." (중략) 소통을 통해 확실하게 이해시켰다고 생각되는 상황에서도 상대방이 온전히 이해하기까지는 시간이 걸렸다. 반복한다고 해서 기도가 닳는 것도 아니다. 실제로 2002년 서던 메소디스크 대학교에서 진행한 연구에 의하면 누구와 무엇을 공유하고 소통하는지가 관리자가 해야 할 매우 큰 부분이라는 것이 드러났다.
• 85p. 팀원들끼리 친밀감을 형성하기 위해 회의를 시작할 때 여행 보고서, 또는 비즈니스와 관련이 없는 개인적인 대화로 시작하라.
• 87p. 하지만 빌과의 대화는 좀 더 의미 있고 다채로웠다. 가끔 빌은 업무 이야기보다도 인생 이야기에 더 관심이 있다는 느낌마저 주곤 했다. 빌은 주변 사람들의 삶에 진정으로 관심을 보였다. (중략) '실체가 있는' 대화는 아무런 의미 없이 하는 진정한 스몰토크보다 사람을 더 행복하게 만든다. 이런 스몰 토크를 통해서 빌은 바로 업무 이야기로 자연스레 넘어갔다. "지금 어떤 일을 하고 있지?" "어떻게 진행되고 있지?" "도와줄 일이 있을까?" 그 후에는 동료들과의 관계로 넘어갔다. 빌은 동료들과의 관계가 상사와의 관계보다 더 중요하다고 생각했다.
• 91p. 일대일 미팅을 구조화하고 미팅을 준비하는데 시간을 투자하라. 이런 미팅이야말로 사람들을 더욱 효율적으로 만들고 성장시킬 수 있는 최고의 수단이다.
• 95p. 빌은 사내 정치를 혐오했다. 그는 합의 consensus 보다는 최고의 아이디어를 도출해내는 것이 중요하다고 믿었다. 합의는 '집단사고'와 어설픈 의사결정으로 이어질 수 있다는 많은 연구의 결론을 빌은 직감적으로 이해했던 것 같다.
• 96p. 팀 회의때 항상 마지막에 말하는 사람이 되라는 것이었다. 그녀가 정답도 알고 있고 그녀의 생각이 옳을 수도 있지만, 그걸 말하게 되면 팀이 하나로 뭉칠 기회를 빼앗는 것이나 다름없다고 빌은 조언했다. 정답을 찾아내는 것도 중요하지만, 팀이 하나 되어 함께 정답을 찾아가는 것도 똑같이 중요하다.
• 98p. 할 수 있는 최고의 의사결정을 하고 한번 결정이 내려지면 그 결정에 최선을 다하라. 일단 결정이 내려지면, 그 결정에 최선을 다하고 다른 사람들도 그렇게 할 것이라고 믿어야 한다.
• 100p. 어려운 결정은 어떻게 해야 할까? (중략) 어떤 상황에서도 모든 사람이 동의할 수 있는 불변의 진리가 있다. 이런 진리들은 실리콘밸리에서 '제1의 원칙'이라고 불리는 유명한 개념이다. 모든 회사에는 그리고 모든 상황에는 제1의 원칙이 있다. 의견은 반박의 대상이지만 원칙은 반박의 대상이 아니다. 어려운 의사 결정을 앞두고 모든 사람에게 제1의 원칙을 다시 알려주는 것이 리더의 역할이라고 빌은 지적했다. 그 결과 의사결정은 종종 훨씬 쉬워지기도 한다.
• 131p. 학계의 많은 연구를 통해, 빌이 본능적으로 알았던 것, 즉 신뢰가 중요하다는 사실뿐만 아니라 성공적인 인간관계를 위해서는 신뢰가 가장 우선시되어야 한다는 사실을 옳은 것으로 증명했다. 
• 133p. 팀의 심리적 안전감은 '대인관계의 위험부담으로부터 안전하다는 팀원들 사이에서 공유된 믿음이며 (...) 사람들이 자신의 모습 그대로를 보여도 편안함을 느끼는 (...) 팀 분위기다." (중략) 구글의 높은 성과를 내는 팀을 내부적으로 분석한 결과, 심리적 안전감이 가장 큰 요소라는 것이 밝혀졌다는 것은 놀랄 일도 아니다.
• 144p. 적극적 경청. 다음에 어떤 말을 할지 생각하지 말고 집중하여 상대방의 말을 경청하라. 문제의 본질을 파악하기 위해 계속 질문하라.
• 147p. 또한 비판적인 피드백을 할 때는 그는 항상 대상자를 따로 불러 둘만 있는 자리에서 해줬다.
• 152p. '무엇'을 해야할지를 말하지 말고 '왜' 그 일을 해야 하는지를 말해줘야 한다.
• 153p. 학자들은, 주의 깊게 경청하고 솔직한 피드백을 주고 진실함을 요구하는 빌의 방식을 "관계적 투명성"이라고 설명한다. 이런 관계적 투명성은 '진정성 리더십'의 핵심 요소이기도하다.
• 154p. 프랜차이즈 유통점에 대한 연구에 의하면 직원들이 자신의 상사가 진실되다고 믿을 경우 (예컨대 그들의 겉과 속이 같다고 생각하는 경우) 상사를 더욱 신뢰하며 해당 지점은 더 높은 매출을 올린다.
• 170p. 이런 사람들을 움직이는 것은 돈이 다가 아니다. 목적, 자부심, 야망, 자존심 역시 중요한 자극제다. 관리자들이나 코치들은 이런 요소도 반드시 고려해야 한다.
• 177p. 빌은 사람들에게서 네 가지 특성을 원했다. 우선 '스마트'한 사람들을 원했는데, 여기서 스마트란 학문적인 의미보다는 업무에서 다른 분야를 빠르게 습득하고 공통점을 연결하는 능력을 의미했다. 빌은 이런 능력을 '통합적 사고'라고 불렀다. 그리고 '근면'하고, 굉장히 '진실'해야 한다. 마지막으로 정의하기 힘든 특성인데, '그릿'을 가져야 한다. 그릿이란, 쉽게 말해 쓰러져도 다시 일어서서 새롭게 시작할 수 있는 열정과 끈기를 의미한다.
• 177p. 그는 면접자에게 '무엇'을 했는지만 물어보지 않았고 '어떻게' 했는지도 물어보았다.  (중략) 면접자는 실무를 얼만큼 했는가? 행동으로 먼저 보여주는 사람이었는가? 그가 팀을 꾸리고 이끈 경험이 있는가? 또한 빌은 주어를 주의 깊게 들었다. 즉, 면접자가 '나'를 먼저 말했는가(팀보다 나를 우선하는 사람일 수 있다.) 아니면 '우리'(잠재적으로 팀플레이어라는 것을 의미할 수 있다.)를 먼저 말했는가?
• 178p. 그는 단순히 개인적인 성공을 달성하는 것 외에도 보다 큰 대의를 위한 헌신도 원했다. 팀 퍼스트! 피차이가 말하듯, 우리가 찾아야 할 사람은 "성공은 훌륭한 협력 관계에서 온다는 것과 회사를 최우선으로 생각하는 사람들의 것임을 이해하는 사람들"이다. (중략) 그리고 회사의 어떤 일이 잘되고 있을 때 기뻐하는 사람들도 지켜보죠. 그들에게 직접적인 관련이 없는 일에도 기뻐하는 사람들이 있습니다. 저는 이런 사람들을 예의 주시합니다.
• 196p. 인간이 모인 곳에는 필연적으로 발생하는 복잡하고 감정적인 긴장감을 불편하고 불필요하게 여기며, 데이터에 기반해 의사결정을 하면 이런 긴장감과 어려움을 해소할 수 있다고 생각한다. 세상만사가 그렇게 쉽사리 해결되지는 않는다. 일이 생기면 사람들 사이에 긴장감이 조성되고 이런 긴장감은 쉬이 사라지지 않는다. 
• 202p. 어떻게 문제가 생겼고 누가 책임져야 할지를 물어보는 대신, 빌은 무엇을 해야 하는지에 집중했다. 빌이 이렇게 할 수 있었던 비결은, 끊임없이 긍정적인 태도를 유지했기 때문이었다. 부정적인 감정은 쉽게 전염돼 사람들을 냉소적으로 변화시키고, 낙관적인 생각은 사그라진다. (중략) 연구에 의하면, 긍정의 리더십은 더 쉽게 문제를 해결할 수 있게 도와준다. 빌은 주변 사람들에게 자신감을 불어넣고, 편안한 분위기를 만들기 위해 그들을 칭찬하고 포옹하며 어깨를 두드려준다.
• 237p. 리더가 이토록 헌신한다는 것을 보여줌으로써 그 대가로 직원들의 높은 충성심을 요구하는 사례로도 받아들일 수 있다.
• 242p. "빌의 박수는 제 마음을 편안하게 만들었어요. 마치 우리가 한 일이 너무 멋지다고 말해주는 것 같았지요. 이 때문인지 방 안에서 어색함이 사라졌고 다른 사람들도 흥분하기 시작했어요."
• 246p. 빌은 커뮤니티를 만드는 데 많은 시간과 노력을 들였다. 그는 사람들이 서로 연결될 때 그 그룹이 더 강해진다는 것을 본능적으로 알았다.
• 249p. 사람들 사이의 진정한 정서적 유대 관계를 형성하는데 투자하라. 이런 것은 팀을 어려운 시기를 견디게 하고 더 강하게 만든다.
• 258p. 창업자를 사랑하라. 그리고 기업 경영에서 그들이 공식적으로 맡는 역할을 넘어 의미 있는 방식으로 관여할 수 있게 하라.
• 268p. 성공을 원하는 기업들은 팀 코칭을 기업문화로 정착시켜야 한다.

더 말해 무엇하랴. 무려 그 에릭 슈미트가 저자이다. 물론 에릭 슈미트가 직접 썼을 가능성은 적지만, 적어도 에릭 슈미트가 "내가 쓴 책이라고 해도 돼"라고 이야기할 정도면, 확실히 빌 캠벨에게 정말 큰 고마움을 느꼈고, 그의 가치를 높게 인정했으리라.

정말 많이 배우고, 도움이 많이 되었다. 회의를 하기 전에 왜 작은 이야기들을 하면 분위기가 더 괜찮아지고, 더 좋은 결과가 나오는지 막연하게 느끼고 있었는데, 아예 이걸 룰로 도입했다는 이야기를 보고 놀랐다. 다른 사례들도 마찬가지인데, 막연하게 느끼고 있었던 주옥같은 내용들이 정말 많다. 기업을 경영하거나, 팀을 이끄는 리더라면 꼭 한 번 읽어보자. 우리 주변에 빌같은 사람이 있기를 바라는 것은 욕심일 수 있겠으나, 그에게 배운 것들을 자연스럽게 써먹는 것은 그리 어렵지 않을 수 있다.