[독서] 초격차 (1/2) by 권오현

 

평점 : ★★★★★ / 오랜만에 속이 꽉 찬 좋은 책을 읽었다.

• 28p. 물론 자라온 성장 환경을 보고 성공이나 실패의 가능성을 속단해서는 안 되겠지만, 적어도 제가 경험했던 수많은 사례를 볼 때, 좋지 않은 성장 환경은 리더의 자질에 부정적인 영향을 미쳤습니다. (중략) 특히 그 사람이 성장하는 과정에서 이기적인 판단과 선택을 자주 하지는 않았는지 면밀히 검토해야 한다는 것을 강조하고 싶습니다.
• 29p. 내면의 가치를 가진 잠재적인 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 '훈련'을 통해 반드시 갖추어야 합니다. 통찰력(Insight), 결단력(Decision), 실행력(Execution), 지속력(Sustainability)
• 30p. 결과는 상황적인 것이고, 우연과 행운이 결합되어 있는 복잡한 현상입니다. 한 사람의 뛰어난 리더 때문에 항상 비즈니스의 결과가 좋게 나오는 것은 아닙니다. 어떤 때는 시장의 상황 때문에, 또 어떤 때는 리더가 아니라 부하 직원들이 뛰어나서 그런 좋은 결과가 나올 수도 있습니다. 리더의 외적 덕목 중에서 '지속력'이 가장 중요한 까닭이 여기에 있습니다. 시장 상황이나 부하 또는 동료들과의 관계에 제한을 받지 않기 때문입니다. 
• 36p. 참 수수께끼 같은 경영입니다. 조금 알겠다 싶으면 또 다른 변수가 돌발적으로 발생해서 이전에 생각했던 경영의 원칙이 틀렸다는 것을 깨닫게 만듭니다. 
• 37p. 리더는 좋은 조직을 만들려는 노력에 최우선적인 가치를 부여해야 합니다. 그것이 리더의 의무이자 책임이기 때문입니다. (중략) '좋은 조직'이란 다음과 같은 근본적인 세 가지 특성을 가지고 있어야 하지 않을까 생각합니다.
  1. 구성원이 스스로 알아서 일을 한다.
  2. 구성원이 서로서로 협력한다.
  3. 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.
• 41p. 조직의 리더도 '뇌처럼' 일해야 합니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다. 뇌는 신체를 마이크로 매니지먼트(micro-management) 하지 않습니다.
• 50p. 상사에게 보고할 때도, 부하에게 지시할 때도, 집에서 배우자나 자녀에게 얘기할 때도 상대방의 입장을 먼저 생각하기 시작했습니다. (중략) 리더가 성공적인 결과물을 내기 위해서 갖춰야 할 마음의 자세는 바로 이 같은 역지사지의 정신이라고 감히 말씀드리고 싶습니다.
• 50p. 리더에게 맡겨진 사명은 '생존 survival'과 '성장sustainable growth'일 것입니다. 생존만 해도 안되고, 또 성장만 추구해서도 안됩니다.
• 62p. 모름지기 한 회사의 최고경영자라면, 자신의 업무 중 최소한 절반은 변화를 분석하고 불확실한 미래를 준비하는 데 바쳐야 한다고 봅니다. (뜨끔;;)
• 64p. 변화와 도전을 하기 위해서는
  1) 변화의 목표를 설정하고, 그것을 구성원들과 공유. 이때 최종 목표는 최대한 간단 명료하게.
  2) 변화를 방해하는 불필요한 요소를 제거한다. 그래야 변화를 위한 시간적 여유를 확보할 수 있다. 우선 '하지 않아도 될 일의 목록'을 만들고 이를 구성원들과 공유.
  3) 작은 성공 스토리를 많이 발굴하고, 이를 구성원들 사이에서 확산되도록. 모든 구성원들에게 '이렇게 하면 되겠구나'라는 긍정적인 생각을 심어주게 한다. 최소 한 달에 한 번, 혹은 분기에 한 번 정도는 성공 스토리를 공유.
• 73p. 리더는 먼저 과도하게 일하는 시간을 줄여야만 합니다. 그래야 자신의 실력을 키울 수 있는 시간을 벌게 됩니다. 그러려면 첫 번째로 해야 할 일은 '해야 할 일 목록'을 만드는 것이 아니라, '하지 않아도 될 일 목록'을 만드는 것입니다.
• 88p. '현재의 이익을 증대시킬 것인가, 아니면 미래의 성장을 지향할 것인가?' 경영자들은 이 두 가지 선택의 갈림길에 서게 됩니다. 좀 더 실질적으로 말하자면, '현재의 안정을 유지시킬 것인가' 아니면 '불확실한 미래지만 더 투자해서 성장을 도모할 것인가'의 선택입니다.
• 99p. 편차가 있겠지만 제 경험상 한 사람이 직접 보고받는 최대 인원은 20명 정도로 잡는 것이 좋습니다.
• 136p. 한국의 많은 기업들은 직원을 평가할 때 성과와 승진을 기계적으로 연동시켜버립니다. (중략) 이런 요소들을 보지 않은 채 매출을 늘었다고 무조건 그 사람을 승진시켜서 보상한다면 나중에 감당하기 힘든 일들이 생기게 됩니다. 인사 적체를 물론이고 경기가 나빠졌을 때 회사는 아주 곤란한 지경에 이르게 될 것입니다. 따라서 매출과 이익을 증대시킨 경우일 때 임금을 인상시켜 그 성과를 보상하라 Pay by Performance는 것입니다. (중략) 반대로 비록 이번 분기 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 역량(Potential)이 있는 사람에게는 승진(Promotion)으로 보상해주어야 합니다.

정리하다 보니 줄 친 부분이 너무 많아서 우선 1장, 2장만 정리한다. 3장은 내일.. 아직 전체 구성원이 100명이 채 안 되는 조직이긴 하지만, 공감이 가는 것도 많고, 배울 것도 정말 많은 책이다. 역시 이렇게 경험에서 우러나온 책이 제일 좋다. 3장부터는 이 링크를 참고하자.