[독서] 초격차 (2/2) by 권오현

평점 : ★★★★★

• 145p. 결국 회의의 핵심은 누가 책임을 질 것인가라는 주제로 옮겨가게 되어 있습니다. (중략) 이런 회의 풍토에 익숙해지면, 이제 회의에 참석하는 사람들은 어떻게 준비하면 그 회의 시간에 자신 혹은 자기 부서의 실적을 효과적으로 설명하고, 만약 부족한 부분이 있다면 그것을 어떻게 적절하게 표현해서 책임을 덜 질까 고민하게 됩니다. (중략) 그야말로 무의미한 회의, 회의를 위한 회의를 하는 경우입니다. 그래서 저는 아예 회의 자체를 없애버리려고 여러 가지 방법을 썼고, 재직 시에는 가급적 회의를 하지 않는 것을 원칙으로 삼았습니다.
• 156p. 전통적으로 사업의 종류를 '제조업'과 '서비스업'으로 나누어볼 수 있습니다. (중략) 예를 들어 출판업은 서비스업에 가깝고 인쇄업은 제조업에 가깝습니다. 당연히 출판과 인쇄는 다른 형태의 전략이 사용되어야 합니다. 그런데 우리나라의 업종 분류는 출판인쇄업을 하나로 묶어서 분류하는 오류를 범하고 있습니다. (중략) 제조업은 무조건 실력을 '절대치'로 가져가야 합니다. 기술이 절대적 우위에 있어야 한다는 말입니다. (중략) 서비스업은 세계 1등을 가리는 것이 거의 불가능하기 때문에 '상대치'로 가야 합니다. 그러니까 서비스업은 상대적으로 어느 회사보다 우월하기만 하면 되는 것입니다. 한마디로 서비스업의 경우 '우월전략'을 목표로 전략을 짜야하는 것입니다. 
• 166p. 직원들은 기존 방법으로는 도저히 그 목표를 달성할 수 없게 되자 다른 방법을 생각해내기 시작했습니다. 완전히 다른 방법, 즉 혁신적 방법을 시도하게 된 것입니다. 이런 일이 반복되자 직원들은 '개선'이라는 보수적인 영역에서 서서히 벗어나기 시작했고, '혁신'의 영역으로 생각의 틀을 점차 바꾸어 나가게 되었습니다.
• 172p. 그런데 지금 대부분의 리더들은 이런 혁신의 의지를 다지는 것이 아니라, 어떻게 하면 개선할 것인가에 대해서만 골몰하고 있습니다. 개선에만 신경을 쓸 뿐, 혁신의 의지는 세우지 못하고 있는 실정입니다.
• 173p. 단언컨대 절대적인 노동 시간의 투입이 양질의 노동 결과를 보장하던 시대는 끝났다고 저는 주장합니다.
• 176p. 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 모두 저항을 한다는 것입니다. 그것은 당연한 일입니다. 자신들에게 손해를 끼칠 것이라고 생각하기 때문이죠. 따라서 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 좀 심하게 들릴지 모르지만 그것이 현실입니다. 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해주어 불평없이 자리에서 물러나게 해야 합니다. 분명한 것은 이미 타성에 젖어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.
• 181p. 많은 사람들이 잘못 알고 있는 것이 있습니다. 대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 것이 아니라, 일이 너무 많아서 망한다는 사실입니다.
• 186p. 도저히 우선순위를 가릴 수 없는 두 개의 중요한 일이 있다고 가정해봅시다. 긴급한 상황을 고려하면, 반드시 두 개의 프로젝트를 동시에 추진해야 합니다. 그렇다고 해도 이 두 가지 프로젝트를 무한정 계속할 수는 없는 노릇입니다. 그래서 저는 반드시 '시한'을 둡니다. 예를 들면 지금 당장은 두 가지 급한 프로젝트를 동시에 추진하지만 "3개월 후에는 무조건 그 두 개의 프로젝트 중에서 하나를 선택한다"는 원칙을 구성원들과 미리 공유하는 식입니다. 
• 210p. 그런데 엔지니어 출신 CEO의 한계는 너무 논리적이라는 것입니다. (중략) 그런데 막상 경영을 해보면 어떤 때는 아예 논리가 통하지 않을 때가 있습니다. 물론 지나치게 비합리적이면 그것도 문제이긴 하지만, 경영 현장은 늘 이성과 감성이 만나는 교차점이라는 것을 기억해야 합니다. 
• 211p. 협상 중에는 서로의 이익을 위해 충돌할 수도 있고 때로 얼굴을 붉힐 때도 있지만, 헤어질 때는 반드시 웃으면서 악수를 하고 헤어져야 합니다. 그래야만 다음의 만남을 기약할 수 있습니다.
• 214p. 협상은 상대방보다 우월한 입장에 서게 되면 원했던 대로 협상을 이끌어갈 수 있게 됩니다. 협상에서 중요한 것은 원하는 조건이 아니라 원하는 위치를 먼저 확보하는 것입니다. 원하는 조건은 그 다음에 얘기해도 늦지 않습니다.
• 221p. '호기심이 많은 사람'이 최고의 인재란 것입니다. (중략) 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 호기심이 있어야만 다양성에 접근하게 됩니다. 또 호기심을 통해 다양성이 발현됩니다.
• 222p. 모든 조건을 완벽하게 갖춘 인재는 없습니다. 따라서 제일 먼저 고려해야 할 것은 반드시 피해야 할 인재상부터 규명하는 것입니다. 1. 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. 2. 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다. 이런 사람들이 자주 쓰는 말이 "그건 어려운데요? 그건 안 되는데요?"입니다. 이렇게 소극적인 사람들은 주위 동료들에게 부정적인 기운을 확산시킵니다. 3. 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. 공식적으로 논의할 때는 아무 말도 하지 않다가 일이 조금만 잘못되면 바로 뒤에서 불평불만을 터뜨리는 사람들입니다.
• 224p. 모든 조건에 맞는 후보는 존재하지 않는다는 것입니다. 리더십을 갖추면서 동시에 배려심이 많고, 미래를 보는 통찰력을 가졌지만 디테일에 강한 인재? 그런 사람은 처음부터 존재하지 않습니다. 그런 사람을 만들어가는 것이 리더의 사명인 것입니다.
• 225p. 인재의 유형
  A: 선제적이고 적극적인 사람 (preventative and proactive)
  B: 개선 의지가 있고, 반응하는 사람 (correctie and reactive)
  C: 소극적이고 무기력한 사람 (passive and inactive)
  D: 방어적이고 방해하는 사람 (defensive and intrruptive)
  C, D는 먼저 퇴장시켜야 할 사람들
• 229p. 그 사람이 가지고 있는 업무에 대한 태도 attitude라든가, 생각하는 방법이 더 중요합니다. 늘 강조하는 것이지만, 어떤 업무나 사업에 꼭 맞는 인력은 이 세상에 존재하지 않는다는 것을 먼저 받아들여야 합니다. 대신 긍정적인 태도와 순발력 있는 사고로 문제 해결 능력이 있는 사람을 찾는 것이 더 낫습니다.
• 244p. 훌륭한 리더는 직원으로 하여금 자기 자식(아이디어)를 많이 낳도록 도와줍니다. (중략) 그러나 작금의 문제는 직원들이 성장해서 그들 자신의 아이를 낳아 키우게 하는 것이 아니라, 리더의 아이를 임시로 맡아서 키우게 하는 데만 집중하고 있습니다. (중략) 직원을 베이비시터로서 대하는 리더는 어떻게 될까요? 결과는 뻔합니다. 그들을 끊임없이 아이를 돌봐야 할 겁니다. 
• 247p. 부하 직원에게 자기 자식을 낳아 기르도록 해야 합니다. 꼭 지시를 내려야만 한다면 질문으로 동의를 구해서 (자식까지는 아니더라도) 반려견을 키우는 느낌이라도 주어야 합니다. 그래야만 강요되지 않은 책임감을 스스로 가지게 됩니다. 
• 250p. 제가 일관성과 지속성을 유지하는 방법은 지시를 내리거나 결정하는 횟수를 최대한 줄이는 것입니다. 너무 많은 지시를 내리거나 결정하는 횟수를 최대한 줄이는 것입니다. 너무 많은 지시를 내려서 그 내용을 잊어버리는 실수를 줄이기 위해서입니다. 또 지시를 내리는 숫자를 줄여야만 권한의 위임이 가능해집니다. 모든 권한을 본인이 가지려 하지 않으면 자연스럽게 업무를 위임할 수 있게 됩니다. 어떤 리더에게 일관성이나 지속성이 부족하다면, 그것은 그가 너무 많은 지시나 결정을 내리기 때문입니다.
• 266p. 목표는 상사가 내려주고, 모든 구성원이 그것을 공유한다고 해도, 막상 그 일을 실행하는 방법은 해당 업무를 수행하는 담당자에게 위임되어야 합니다. 이 과정에서 실수가 일어나고 비록 그 일이 실패로 돌아갔다고 해도 우리는 이 경험을 통해서 인생을 배우게 되고, 또 역경에 대한 저항력을 키우게 됩니다.

지난번 1, 2장에 대한 정리는 여기에서 참고하도록 하자. 줄친 내용만 정리해도 어마어마하다. 신기한 것은 우리 같은 작은 회사에 적용해도 충분할 만한 통찰력 있는 내용이 많다는 점입니다. 특히나 인재에 대한 부분은 전반적으로 더 공감을 하면서 읽었다. (그런데 삼성전자도 정말 이런 인재를 더 선호했을까? 하는 의문은 조금 있지만) 큰 회사 혹은 작은 회사라고 하더라도 리더의 역할을 맡고 있는 분들에게 일독을 권한다. 밑줄 친 내용을 옮기느라 너무 고생을 해서 코멘트는 여기까지만.