2018년 6월 기준 아이폰 8을 구매해서 2년간 사용할 경우, 실제 월 부담금을 시뮬레이션 해 보았다. 조건은 SKT 번호이동 & 아이폰 8 64GB 구매 & 데이터 무제한 요금제 & 한 달에 30만 원 이상 사용을 조건으로 신용카드 할인도 포함했다.

2018년 6월을 기준으로 인터넷으로 SKT 번호 이동을 신청하면, 19만 원 상당의 에어팟을 무료로 준다.  https://blackpicaso.speedgabia.com/SK-P/SK-P-P/P-iphoneHv_ver2.html 

아이폰의 경우, 공식지원금이 적기 때문에, 선택약정할인(기본요금의 25% 할인)을 선택하는게 더 이익이다. 본인이 가족 할인(30년 이상)을 받을 수 있다면, SKT로 번호 이동을 하는 것이 무조건 좋다. 굳이 신도림까지 가서 오프라인 페이백 딜을 하지 않더라도, 2년 월평균 4.8만 원에 무제한 요금제 + 아이폰 8 새 기계를 사용할 수 있다. 

가족 할인을 받을 수 없다면, 오픈마켓에서 공기계를 산 다음, CJ헬로모바일을 사용하는 것을 고려 해 보자. 조금 부지런하다면, 중고마켓에서 미개봉 신품을 구매하여 더 저렴하게 사용할 수 있다. 뽐뿌나 중고나라를 잘 찾아보면, 미개봉 신품 혹은 가개통폰을 60~70만 원 정도에 찾을 수 있다. 70만 원이라고 가정하면, 월평균 4.8만원에 아이폰 8를 사용할 수 있으며, 같은 조건이라면, 약정에 묶이지 않으니 더 좋다고 할 수 있다.

가장 저렴한 방법은 신도림에 가서, 30~40만원 페이백을 받고, 온가족 할인 + 선택약정 + 카드할인을 받는 것인데, 이건 상당한 내공이 필요한 일이니 초보분들은 그냥 페이백 대신 에어팟 사은품을 받는 것이 나쁘지 않은 선택일 것 같다.

몇 가지 추가 링크들
  1. CJ헬로모바일 The 착한데이터 USIM 10GB (데이터 무제한 요금제)
    http://www.cjhellodirect.com/usim/usimView.do?pgNum=0201
  2. 뉴 CJ헬로 롯데카드 (30만원 이상 사용시 1.7만원 할인 제공) : 
    https://www.lottecard.co.kr/app/IHEVNAA_V200.top?evn_bult_seq=4788 
  3. SKT T 라이트할부 i KB카드 (30만원 이상 사용 시 1.5만원 할인 제공) : 
    https://m.kbcard.com/CXHIACRC0002.cms?mainCC=b&allianceCode=04246 
  4. 정리된 엑셀 파일 :  아이폰구매_v1.1.xlsx



지방세는 수수료 없이 카드로 납부가 가능하지만, 국세의 경우, 신용카드(0.8%) 체크카드로(0.7%) 납부 시 납부자가 수수료를 부담해야 한다. https://www.nts.go.kr/tax/tax_10_03.asp

참고로 개인이 내는 대표적인 국세로는 소득세, 상속세, 증여세, 양도세 등이 있다. 특히 부동산 양도세 혹은 주식 양도세는 단위가 클 수 있는데, 이때 내야 하는 세금을 한 푼이라도 줄일 수 있으면 좋다. 

기본적으로는 세금이라 여기서 다시 금액을 줄이기가 쉽지 않은데, 한 가지 꼼수를 찾아냈다. 비밀은 바로 네이버 페이 신용카드! https://campaign.naver.com/event/ncard-apply


네이버페이 신용카드(체크카드 아님)의 경우, 결제 금액의 1%를 네이버 페이 포인트로 무제한 적립해 준다. 네이버 페이 포인트는 네이버 쇼핑, 배달의 민족, 리디북스, GS Shop, 인터파크 등 정말 다양한 곳에서 사용할 수 있기 때문에, 거의 현금이라고 봐도 좋다. https://pay.naver.com/introduction/merchant/list?searchTapType=merchant

정리하면, 네이버 페이 신용카드로 국세를 납부하면, 0.8%의 수수료를 부담해야 하지만, 1%를 네이버 페이 포인트로 돌려받을 수 있다. 즉, 납부금액의 0.2%를 캐시백 받을 수 있음.

만약 국세를 1억쯤 납부해야 하는 상황이라면, 1억 x 0.2% = 20만 원쯤 돌려받을 수 있다. 국세를 1억쯤 내는 사람은 이 정도는 크게 돈이 아니려나.. 하여간 언젠간 크게 국세를 낼 때를 대비하여 알아놓도록 하자.

Tip1. 네이버페이 신용카드로 "지방세"를 납부할 때는 적립이 되지 않으므로 주의할 것. 

Tip2. 네이버페이 체크카드는 "국세"와 "지방세" 모두 1% 적립이 가능하지만, 한 달에 1만 원 적립한도 제한이 있다. 만약 내야 할 세금이 백만 원 이하라면, 오히려 네이버 페이 체크카드를 활용하도록 하자. 반면 네이버 페이 신용카드는 국세만 적립되는 대신에, 월 적립한도는 무제한이다.

Tip3. 네이버페이 신용카드는 연회비가 2.7만원이지만, 신한카드 신규 고객이면, 네이버페이로 2.7만원을 적립 해 준다. 기존에 신한카드가 있더라도, 3개월 내 50만원 이상 결제 시, 연회비를 적립 해 주니, 100만원 이상 세금을 납부할 계획이라면, 연회비는 없다고 봐도 좋다.

Tip4. 인터넷지로 사이트를 이용하면 어마어마한 activeX의 습격을 받아야 하는데, 인터넷지로 앱을 이용하면 상대적으로 간편하게 카드 납부가 가능하니 참고할 것.

아래는 혹시나 싶어서 신한카드 고객센터를 통해 받은 문의 응답.





http://www.yes24.com/24/goods/20398419


58p. 정직하게 말하라면, 난 여러분에게 장기 투자를 권하고 싶다. 장기 투자를 모든 주식 거래 중 최고의 결과를 낳는 방법이다. 단기투자자가 성공할 확률은 극히 낮다.

63p. 투자에서 손실과 수익은 분리할 수 없는 동전의 앞뒤와 같고, 투자자의 일생을 쫓아다닌다. 조금 과장해서 묘사하면, 성공적인 투자자는 100번 중 51번의 이익을 얻고 49번의 손실을 본 사람이다. 주식 거래에서의 손실(-)은, 실은 경험상으로 보면 수익(+)이다. 이것은 장기적으로 보면, 현재의 손실이 충분히 상쇄될 것이라는 의미이다.

112p. 주식시장의 이런 변덕에 대해 항상 냉정함을 유지하고, 왜 이렇게 변덕스러운지에 대해 어떤 논리적 설명도 찾으려고 하지 말라고 말이다.

131p. 내 생각으로는 중기적 주식 거래의 경향은 돈과 상상력이라는 요소가 경제 기초 지표보다 훨씬 더 결정적인 역할을 한다. 자금이 있으면 심리적 요소 역시 언젠가는 긍정적으로 변한다. 

208p. "밀 가격이 떨어질 때 밀을 가지고 있지 않았던 사람은 밀 가격이 오를 때도 역시 가지고 있지 않다."

245p. 투자자는 1년 결산, 배당금, 시세, 영업 보고, 통계 등을 암기하고 있는 움직이는 백과사전이 아니다. 그런 것은 컴퓨터에 저장해 놓고 필요할 때 불러내서 보는 게 더 낫다. 참된 증권 거래 지식은 모든 상세한 것을 잊어버렸을 때 남는 그것이다. 모든 것을 알아야 하는 게 아니라, 그것들을 이해하고 상관관계를 제대로 파악하며 그에 맞게 행동할 줄 알아야 하는 것이다. 

289p. 전문 증권 거래인들이 하는 일의 95퍼센트는 사실 시간 낭비이다. 그들은 차트를 읽고 사업보고서를 보는 데 열중한 나머지 생각할 시간이 거의 없다. 이것이 바로 투자자에게 제일 중요한 것인데도 말이다. 산책 중에, 조깅 중에, 자전거 타는 중에, 비행기에서, 자동차에서, 식사 중에 그리고 내가 좋아하는 음악을 듣는 중에도 나는 언제든지 생각할 수 있다. 그런데 이미 꽉 짜여진 교육만 받은 전문가들은 특정 분야에만 전문화되어 있고 거기서만 자신의 성공을 찾는다. 누구든 자신의 판단에 따라 독자적으로 생각하기만 한다면, 그는 일하는 시간에 상관없이 이미 90퍼센트의 동료를 앞서가고 있는 것이다.

주식시장을 단순히 수요와 공급, 금리, 채권, 환율 등의 지표뿐만 아니라 대중의 심리도 또한 주요한 역할을 한다는 부분이 흥미로웠다. 예전에는 주식시장의 빅브라더 같은 존재가 있어서, 누군가는 항상 이익을 보는 시장이 아닐까 했는데, 만약 명확하게 측정이 불가능한 대중의 심리 또한 가격 결정에 주요한 부분이라면, 빅브라더가 존재하기는 쉽지 않을 것 같다. 물론 단기적으로는 일부 규칙을 찾고, 해석을 하고, 물량을 부어서 원하는 대로 시세를 끌고 나갈 수 있겠지만, 장기적으로는 그게 가능할까? 결국 개인의 입장에서는 돈을 빌리지 말고, 본인의 돈으로 우량주를 사서, 묻어놓고 원래 하던 일을 하면서 주식에 신경을 끄는 것이 가장 현실적인 답이 아닐까 싶다. 

이 책 자체는 너무 옛날이야기들이 많아서 확 와닿지는 않았다. 다만, 예전이나 지금이나 비슷하게 적용되는 큰 원칙들에 대해서는 다시 한 번 돌아보기도 적당하지 않았을까 싶다.

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118p. 사람을 매니지먼트한다는 것은 그 사람의 장점을 살리는 일이다. 사람은 약하다. 가련하리만치 약하다. 그래서 문제를 일으킨다. 절차와 여러 가지 잡무를 필요로 한다. 조직의 측면에서 보면 사람이란 비용이자 위협요소이기도 하다. 하지만 일부러 비용을 부담하거나 위협을 감당하려고 사람을 쓰지는 않는다. 누군가를 고용하는 까닭은 그 사람이 지닌 장점이나 능력 때문이다. 조직의 목적은 사람의 장점을 생산으로 연결하고, 그 사람의 약점을 중화시키는 것이다.

119p. 사람이 최대의 자산이다.

137p. 미나미는 야구부 부원 모두에게 이런 담당 분야를 배정했다. 그리고 반드시 '생산적인 일'로 연결되도록 신경 썼다. '내가 맡은 일이 조직의 성과와 연결되어 있다'는 사실을 실감하지 못하면 일하는 보람도 느낄 수 없기 때문이다. 또한 이 사실을 피부로 느끼도록 만들기 위한 정보 피드백도 빼놓지 않았다. 

184p. 호도고의 수빈 수준을 남은 3개월간 고시엔 대회에 출전할 수 있는 수준으로 끌어올리기는 무리였다. 실책은 어차피 나오게 되어 있었다. (중량) 감독과 아야노는 '실책을 두려워하지 않기'가 호도고의 고시엔 대회 출전에 있어 가장 중요한 열쇠가 될 거라고 생각하고 있었다. 그래서 '실책을 두려워하지 않기' 연습을 철저하게 반복하기로 했던 것이다.

211p. 이 인사는 야구부에 두 가지 메시지를 던졌다. 하나는 매니지먼트가 추구하는 것이 반드시 '야구를 잘하는 것'은 아니라는 점, 또 하나는 성과를 거두면 매니지먼트는 그에 대해 확실하게 보답한다는 것이었다.

258p. "어떤 야구를 보고 싶으신데요?" "우리는 여러분이 어떤 야구를 보고 싶은 건지 알고 싶어요. 왜냐하면 여러분이 보고 싶어 하는 야구를 하고 싶기 때문이죠. 우리는 고객으로부터 출발하고 싶습니다. 고객이 가치를 인정하고, 필요로 하며, 추구하는 것으로부터 야구를 시작하고 싶은 겁니다."

일단 책의 표지를 보고 너무 걱정은 하지 말자. 그렇다고 책 표지를 벗기지 않고, 당당하게 커피숍 같은 외부에서 진지한 표정으로 읽고 있으면, 다소 오해를 받을 수 있으니, 표지를 빼고 읽는 것을 추천한다. 

피터 드러커의 매니지먼트라는 유명한 경영 서적을 일본의 고교 야구 매니저가 야구팀에 적용하면서 야구팀을 발전시켜 나간다는 이야기다. 책의 중간중간에 매니지먼트 책의 인용구가 자주 등장하는데, 책의 스토리보다는 확실히 인용구가 등장할 때마다 마음에 와닿았다. 상대적으로 작은 기업인 스타트업에서도 흔히 "사람이 가장 중요하다"라는 얘기를 많이 하는데, 미국 대기업 경영자도 "사람이 최대의 자산이다"라고 평가하는 부분도 인상적이었고, 일하는 본인의 성과가 회사의 성과에 어떻게 연결되는지를 보여줘야 한다는 점도 공감을 많이 했다. 책을 읽으면서 피터 드러커의 조언들을 고교 야구부에 적용을 시키는 에피소드가 나올 때마다, 스타트업에서는 어떻게 대입할 수 있을까? 하는 생각을 많이 해 보았다. 

의외로 쉽게 연결이 되는 부분도 많았지만, 책과는 다르게, 막상 적용하기 난감한 부분도 많은 것 같다. 예를 들어, 구성원들의 "실수(실책)를 두려워하지 않기"를 극복하기 위해 야구부는 전진 수비를 한다는 간단한 해결책을 제시했지만, 회사에서 적용하는 걸 생각해 보면 쉽지 않다. 애드 캣멀의 "창의성을 지휘하라"라는 책에서도 비슷한 이야기가 나왔던 걸로 기억하는데, 구성원들이 실수할까 두려워 복지 부동하게 만들기보다는 실수 혹은 실패를 다음 단계로 나아가기 위한 투자로 인정하고 받아들이는 기업문화가 갖춰져야 한다. 그런데 매니저 혹은 경영진의 입장에서 보면, 어느 정도의 실수 혹은 실패까지 용납해야 할지 선을 긋는 것이 어렵다는 점이 문제다. 어느 정도의 실수는 용인되어야 하지만, 회사의 존립에까지 영향을 주는 큰 실수까지 허용을 해야할까?

또한 노력보다는 성과가 중요하다는 드러커의 생각도 고민을 많이 하게 만든다. 회사의 입장에서는 당연히 '성과'가 가장 중요한 지표가 되어야 한다. 다들 열심히 노력했지만, 결국 성과가 쌓이지 못하면 회사는 망하니까. 하지만 막상 프로젝트가 진행되면서 프로젝트를 성공시키기 위해 죽도록 고생한 동료들에게 외부 변수 혹은 이러저러한 사정으로 프로젝트가 성공하지 못했을 때, 그 동료들에게 '성과'의 칼날을 들이대는 건 쉽지 않은 일이다. 또한 '성과'만 따지기 시작하면, 상대적으로 '성과'를 내기 쉬운 프로젝트에만 사람들이 몰리고, 아예 새로 시작되는 위험성이 높아 보이는, 그러나 회사를 위해서는 반드시 필요한 신규 프로젝트에 누가 손을 들고 나설 수 있을까? 이것도 어려운 문제인 것 같다.

재미없는 이야기를 잔뜩 했는데, 책의 결말에서 마지막에 호도고 학생들이 멋지게 결승 승리를 이뤄냈을 때, 눈물이 찔끔 난 걸 보면 아직 나의 감성도 완전히 메마르지 않은 것 같아서 다행스러웠다. 흐흐..


http://www.yes24.com/24/Goods/14536458

처음 제목과 표지만 보고는 또 흔한 자기개발서가 아닐까 생각을 했다. 그런데 이게 웬걸. 픽사를 창업하셨던 분의 이야기가 아닌가! 급 흥미가 생기며 책의 한 챕터 한 챕터를 조심스럽게 읽었다. 픽사는 애니메이션 영화를 만드는 회사지만, 소프트웨어 회사에서도 충분히 배울 점이 많은 것 같다.

76p. 내가 일하면서 그(스티브 잡스)의 의견에 동의하지 않을 경우 어떻게 대응할지 묻는 것이나 다름없었다. 그는 내 질문의 숨은 뜻을 파악하지 못한 듯, 실제 자신의 행동보다 온건한 답을 내놓았다. "함께 일하는 사람들이 나와 다르게 문제를 바라본다면, 나는 그들이 문제를 제대로 이해할 수 있도록 시간을 들여 내 관점이 타당한 이유를 설명합니다."

90p. 나는 다음 세 가지 중 한 가지 결과가 나타날 때까지 계속 잡스를 찾아갔다. 첫째, 그가 "오케이, 알겠네" 하고 말하고 내가 원하는 것을 주는 것. 둘째, 내가 잡스에게 설득당하고 포기하는 것. 셋째, 논쟁이 결론에 이르지 못할 경우 잡스에게 허가받지 않고 내가 제안한 일을 그냥 시행하는 것. 이 세 가지 경우가 벌어지는 확률은 각각 비슷했는데, 세 번째 경우에도 잡스는 나를 문책하지 않았다. 그는 자기주장이 굉장히 강했지만 상대방의 열정을 존중했다. 내가 이렇게까지 밀어붙일 정도의 일이라면 잘못될 리가 없다고 생각하는 것 같았다.

-> 실제로 나의 boss가 나와 의견이 다른 경우 어떻게 행동할 것인가? 반대로 내 의견과 실무자의 의견이 다르면 어떻게 할 것인가? 개인적으로 면접에서도 종종 물어보는 질문인데, 답은 없는 것 같다. 다만 저자의 부러웠던 점은 자기주장이 어마어마하게 강했던 잡스가 어찌 되었던 본인 의견을 무시하고 마음대로 진행했어도 문책하지 않았을 정도로 잡스로부터 신뢰를 받았다는 점. 결국 중요한 점은 믿을만한 사람, 그리고 그 사람에 대한 신뢰가 일을 굴러가게 만드는 것 같다.


84p. 애드워드 데밍과 도요타의 접근법은 제품 생산 과정에 밀접하게 관여하는 사람들에게 제품의 품질을 높일 권한과 책임을 부여했다. 이 과정에서 일본 근로자들은 자신이 단지 컨베이어 벨트 위를 지나가는 부품들을 조립하는, 영혼 없는 톱니바퀴 같은 존재가 아니라, 제품 생산 과정의 문제를 지적하고, 변화를 제안하고, 문제 해결에 기여해 회사를 키우는 구성원이라는 '자부심'을 느꼈다. 그 결과, 끊임없는 개선이 일어나 불량률이 떨어지고 품질이 향상됐다.

163p. 독자가 일하는 기업이 실패를 부정적으로 받아들이는지 금방 파악할 수 있는 방법이 있다. 기업에서 오류가 발견될 때 어떤 일이 일어나는지 한번 생각해보라. 문제가 더 진행되지 않도록 원인을 파악하기 위해 직원들이 모여 함께 논의하는 대신, 일을 멈추고 남에게 알리지 않은 채 문제를 방치하는가? 누구의 잘못인지 따지는가? 만약 그렇다면, 독자의 기업은 실패를 죄악시하는 기업이다. 굳이 책임을 뒤집어씌울 희생양을 찾으려 고민하는 과정을 거치지 않더라도, 실패는 그 자체로 충분히 힘든 일이다.

231. 하지만 나는 다른 접근법이 가능하다고 믿는다. 경영자가 더 많은 직원에게 허가받지 않고 문제를 해결할 권한을 부여하고, 그들의 실수를 처벌하지 않고 용인한다면 사소한 문제들을 해결하느라 골몰하지 않고 훨씬 더 큰 문제들을 처리할 수 있다. 이런 기업에서는 예기치 못한 문제가 터져도 직원들이 실패하면 끝장이라는 위협을 느끼지 않아, 공황에 빠지지 않는다. 개인과 조직이 공포로 얼어붙은 상태도 아니고, 상부의 승인을 기다리느라 시간을 낭비하지도 않기 때문에, 문제에 최선으로 대응할 수 있다.

-> 결국 핵심은 실제 일을 하는 실무자에게 "권한"과 "책임"이 주어져야 한다는 점. 그리고 직원들이 성장하는 단계에서 일어날 수 있는 실수에 대해 문책을 하기보다는, 해결책을 찾는데 집중하고, 이로 인한 손해는 더 나은 상황을 만들기 위한 투자라고 받아들여야 한다는 점이다. 


119p. 모든 영화 제작에는 직원들이 극도로 갈등을 겪고 압박을 받는 시기가 필연적으로 존재한다. 이런 시기가 너무 장기간 지속되지 않는다면 건전하게 작용할 수도 있다. 하지만 경영진과 팀원이 모두 야망을 품고 극도로 일에 매진하다 보면 결국 문제를 악화시키고 조직의 건전성을 훼손하는 사태가 벌어진다. 경영자는 직원들이 과로하지 않도록 주시하고 통제할 책임이 있다.

199p. 브래드 버드 감독은 애니메이션 스튜디오건 음반사건 간에 모든 창조적 조직은 하나의 생태계라고 말한다. "모든 창조적 조직에는 계절이 필요합니다. 폭풍우도 필요하고요. 생태계와 똑같아요. 충돌이 없는 상태를 최적의 상태라고 보는 것은 화창한 날을 최적의 상태라고 보는 것과 같아요. 화창한 날은 태양이 비구름을 몰아낸 날입니다. 이때는 충돌이 없고 승자가 명백하죠. 하지만 매일 화창하기만 할 뿐, 비가 오지 않으면 생물이 자랄 수 없습니다. 밤도 없이 항상 햇볕만 내리쬐면 지구가 말라붙고 모든 생물이 멸종할 겁니다. 충돌은 기업에 필수불가결한 요소입니다. 충돌을 통해 최고의 아이디어가 나오고 검증받기 대문이죠. 화창한 날만 있으면 생태계가 존재할 수 없듯, 충돌이 없으면 창조적 조직이 존재할 수 없습니다."

-> 개인적으로도 적극 공감한다. 가끔 일을 하다 보면, 마감이 정해지고, 몇 가지 일들의 마감이 겹치면 정말 끝도 없는 스트레스를 받게 되고, 내가 왜 이렇게 일정을 잡았을까라며 후회를 하는데, 막상 마감에 맞춰 집중해서 일하고 난 뒤, 돌아보면, 이렇게 일했을 때, 가장 얻은 게 많고, 성과가 나고 개인적으로도 성장해 있었던 것 같다. 그렇다고 너무 자주 몰아치면 몸과 정신이 버티지 못하니 그건 자제하더라도, 주기적으로 스스로에게 마감이 있는 상황을 만들어 보는 건 본인의 성장을 위해서도 꼭 필요하다고 본다.


223p. 일반적으로 인간은 살면서 겪는 일들을 간단하게 설명하는 것을 선호한다. 간단한 설명일수록 더 근본적이고 진실에 가깝다고 믿기 때문이다. 하지만 무작위 한 일들을 단순하게 설명하다가는 착각에 빠질 수 있다. 모든 일을 단순하게 설명할 수 있는 것도 아니다. 모든 일을 단순하게 설명하려고 시도하다 보면 현실을 왜곡해 인식하게 된다. 나는 간단한 규칙과 모형들을 부적절하게 적용해 복잡한 현실(프로젝트든 기업이든)을 설명하는 것은 좋지 않다고 본다. 간단한 설명을 듣는 입장에서는 솔깃하기 때문에, 도저히 간단히 설명할 수 없는 일에 대해서도 간단한 설명을 쉽사리 믿어버리는 사람들이 종종 있다.

-> 그렇다. 그런 의미에서 가끔 신문 기사 수준에서 OO 회사가 성공한 이유, DD 상품이 성공한 이유는 이런 걸 다루는 건 그냥 재미 이상의 의미는 부여하지 말자. 다양한 내/외부 변수들과 결정적으로 여러 가지 운이 겹쳐서 성공하는 거다. 


241p. 사람들의 행동 변화를 유도한 것은 내 직책이었다. 내가 더 큰 기업의 경영자가 되자 직원들은 내 앞에서 격식을 차렸다. 내 앞에서 짜증을 내며 비난하거나 불평하는 직원, 무례하게 행동하는 직원이 사라졌다. 그렇다고 내가 몸담은 회사에 그런 직원이 없었던 것은 아니다. 단지 내가 직원들과 분리됐을 뿐이다. 나는 이런 사실을 놓치지 않고 인식했다.

-> 이건 조금 슬픈 부분인데, 확실히 직책자가 되면 조금 사람들과 멀어지는 면이 있는 것 같다. 나만이 겪는 고민은 아니었다는 것에 위안을 삼아 본다. (그런데 그래서 어떻게 해결하셨나요?)


358p. 직원들이 상사의 눈치를 보지 않고 문제 해결에 나서도록 유도하려면, '문제를 해결하려고 시도하다가 실패해도 괜찮다'는 풍토를 디즈니 애니메이션 스튜디오 내에 정착시켜야 했다. 직원들이 모든 역량을 발휘해 일하게 하려면 행여 실수를 저질러 처벌받을지도 모른다는 공포를 없애야 했다.

427p. 경영자의 임무는 리스크를 예방하는 것이 아니다. 경영자의 임무는 직원들이 리스크를 감수해도 괜찮도록 하는 것이다.

-> 저자가 이 책에서 계속 강조하고 있는 부분..


426p. 경영자가 자신의 성공과 실패에 관해 내리는 첫 번째 결론은 대체로 잘못된 경우가 많다. 과정을 평가하지 않고 결과만 측정하다간 자기 기만이라는 함정에 빠지기 쉽다.


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